案例描述：
3月31日上午装配车间反馈，4月1日要出货的1套中央供料系统还欠三件套快速接头DP型欠27个，D型欠189个。
现场了解，主要是物控员吕波接到工程图纸以后按照图纸上面的单位数量来计算申购物料，实际上图纸标注要求为3套用量，因为整个供料系统是由很多个产品组成，多个产品都共用的三件套快速接头，而每个组成的产品所需求的用量不一，而物控员吕波都是统一按照一个用量申购，三种接头DP型/E型/D型计算的数量分别是270/123/270与实际需求554/261/554分别差284/138/284，2月26日下申购单数量分别为300/200/300，3月26日产线准备安排生产时发现数量不够同时反馈给物控员吕波，物控员又重新计算下单申购三种规格各100，同时扣除库存DP型155，D型169，实际上从账面数量上来是够用的，但是因为库存不准确，物控员又没去仓库去确认实物再加上现场有损耗，经确认现欠三件套快速接头DP型欠27个，D型欠189个，导致3月31日第三次紧急采购，物料预计4月5日到厂，致使原定于4月1日的交期无法出货，后来经与客户沟通可将货先送过去，后续派人上门去安装。

原因分析：
1.物控员不懂看图纸标注数量，又未向专业人员请教；
2.仓库库存数据不准确；
3.研发部未将图纸转化成ERP系统资料；
4.物控员吕波，在接到异常信息时，没有向上级反馈问题的习惯，私下处理。

临时措施：
1.由厂长负责对相关人员进行图纸识别培训；
2.要求物控员吕波在接到异常信息（区别于正常作业流程），需向上级主管请示处理方式；
3.在二次发现异常，采取补救措施时，必须确认实物数量而非账面数量；
4.二次申购需向上级主管请示申购购，采购员在接到申购单时，确认是否有申购员直属上级确认，是否需要启动紧急采购流程。
长期措施：
1.制订《紧急采购流程》；
2.制订《异常信息反馈流程》；
损失金额：
因为物料还没到（4月5日到），该措施还未实施实际的费用未统计
预计损失费用：
            人工费：250元/天*2人=500元
            伙食费：50元/天*2人=100元
            路费：200元/往返*2人=400元
            共计：1000元
间接损失：公司的信誉，同批同种物料多次采购所产生的费用无法计算
责任划分及追究：
直接责任人物控员吕波承担本次事故50%责任即1000*50%=500元
仓储主管承担30%责任即1000*30%=300元
采购承担20%责任即1000*20%=200元。