在中国一个人做事效率很高，几十人或上百人一起做事的时侯，效率却不高,这就需要管理了，可管理人员大部分是做的久了有经验或者有技术，就提拔起来，做事没问题，但管理起来就差强人意，经常出现很忙很累，但是效率就是出不来的现象。下面为大家讲解一个《如何将一群只会做事的人打造成为有战斗力的管理团队》的案例。

 

案例企业概况

（老板温总广东梅州人，企业有印刷机3台、100人左右、年营业额大概5千万，从以前的两班转一班，原因效率低，质量低；从接单到出口一条龙，自动化很高，3条线做精品盒，薪资三种方式：职能部门月薪，员工计时/计件，忙的时候招临时工，计件的做错了，人情大于制度，也没明确制度，对管理也懂，借助外力想做系统管理，尝试引进新鲜血液）

案例企业行业特征：

行业生产特征：机械化程度高，机器作业为主；

订单模式：滚动下单，订单批次多，交付时间短；

生产周期：生产周期短，交付速度快；

生产计划模式：滚动计划加冷冻计划；

产品研发: 产品生命周期短，研发周期快，品类多；

人力资源：技术经验型人才多、做事的人多、管理的人少；

产业链定位：没有品牌、只有口碑，做各类产品的忠诚保护神；

仓储管理：材料单一，成品基本无库存，材料和产品储存环境防潮防晒防火；

服务理念：为客户提供最佳产品保护方案；

老板对企业现状介绍：

像我们工厂我和我们员工的整体文化程度不高，靠自己一步步打拼，自己也想大干一番，但不知道该怎么做，我们是在人性化来管理，没有个系统，我们自己也清楚，人一多了，该怎么系统管理，不知道该怎么做，怎样才能做得好，我自己又做老板，又做总经理，还要做业务员。有些事情交给下面的人，他们又做不好，很着急，所以自己不得不出面。我感觉我已经放权给他们了，不知道是我要求高呀，还是他们能力不行，这些干部跟了我十几、二十年了，从普工提起来的，所以我的能力多少他们的能力就是多少，人越来越难管。

针对企业的现状与困惑， 想了解华咨项目运作模式：

1、项目辅导是否像看病一样先诊断，之后开处方？

2、类似ISO认证吗？

3、我们有推行过类似ERP系统。但项目方案执行难，员工认为增加工作，写纸条给老板要求增加人手。

4、如果引进项目，是不是需要选一个像领军人物一样的人来统筹全局和与华咨对接？

5、去年有一家我们的同行，他们选了一个人安排星期天去培训机构上课，读一年，并培养成为副总，效果还可以。他也建议我选对一个人或亲自去参加培训，我由于精力不够，没去。你们认为这种方式与华咨的这种方式哪种好？  

6、华咨有没有辅导过我们彩色印刷行业的企业？

华咨肖老师就企业问题的分析、立场观点与解决思路：

 

一个公司靠的是团队，而不是依赖于某个人，老板要想做得轻松，就必须把团队带起来，要想带好团队，就必须做好以下几个方面工作：

①我们做管理，做经营，首先管理要有标准：既要有分工标准，还要有责权标准，既要有科学的、销售目标、利润目标和成本目标，还要有产能负荷标准、作业标准、质量标准和业绩考核标准。

 

②其次，做事不等于做管理，因此，会做事的人不一定能做管理，因为做事只对事，而做管理主要任务是管好人做好事，基于这一原因，我们大量中小民营都面临一个同样的问题，就是如何将会做事这群人转变为会做管理的一支有战斗力的团队，这就是企业管理转型升级中的人的转型升级，人的转型升级主要在思想观念、习惯、能力等综合职业素养方面的转变与提升。

 

当然人的转型升级光靠参加几次培训和搞一个ISO9000或ERP是不行的，因为再好的培训只能解决人对管理的部分认知问题，充其量解决人对管理理念、基础理论或方式方法的部分认知问题，因为一方面培训内容或案例不一定满足受训者的缺陷要求（因为培训课程不可能为每个人量身定制），另一方面，员工对课程消化和吸收能力是由员工认知的高度、广度和深度是由人的基础素质决定的，而我们中小企业人员的基本素质普遍都低，我们的优势是做，而对理论的理解却恰恰是我们的短板，加上人员稳定性不高。

 

由此可想而知，通过培训给人打鸡血是可以的，但借助培训实现人的转型升级是很有限的。

 

而ERP仅仅局限于管理工具，工具所能产生的价值在于用工具的人一方面想不想用，一方面会不会用，另一方面能不能用和用不用的好，想不想用是心态问题，会不会用是能力问题，而能不能用和用不用的好则是平台问题。

 

因此，光买了ERP是解决不了人使用工具的心态和能力，更不要说解决平台的问题了。ISO9000本来是基于企业规范管理的要求，是管理平台建设不可或缺的部分，但由于导入之初目的很多是为了拿认证，加上导入方式很多时候是照帮，而缺乏适应企业自身的个性的需求。

 

因此，最终的结局是因为水土不服或员工不愿意改变习惯而被束之高阁，最多只是满足于应付客户的检查，最后落得个说归说、做归做、写归写的两张皮的结局。

 

因此，试图通过培训、导入ISO9000、ERP来解决人员的综合职业素养提升，最终实现团队的转型升级的目的是不可能实现的。

 

目前，改变人最有效地平台之一就是军队，特别是中国的军队。不管你来自何方，不管你是什么样的出生，不管你出生于什么样的家庭和环境，也不管你是什么样的学历或学什么，也不管你家庭富有还是贫穷，更不管你以前是什么样的思维观念和行为习惯，只要你在军队这个大熔炉里历练过，你的思维、你的习惯、你的穿着、甚至你的讲话和走路的方式都会被格式化，并打上与其他人一样的标签。

还是俗话说的好：铁打的营盘、流水的兵，这说明军队战斗力的提升靠的是铁打的营盘，而不是流水的兵，铁打营盘绝不是营地或帐篷，而高尚的军魂、严明的军纪、严格的标准、一对一的磨练与军人对至高无上的荣誉的追求。

 

因此，无论谁来，都能改变。而这些使得谁都必须不得不改变的军魂、军纪、标准和荣誉就叫管理机制。

 

企业管理亦是如此，企业人的改变只有借助于管理机制才能奏效，因此，改变人的首要任务就是转型升级管理人和打造高效团队的管理机制，而管理机制的转型升级不仅只是ISO9000、培训和ERP， 因为ISO9000的是产品质量保障系统，而ERP则是数据管理工具。     

 

我们企业经营的任务和使命不仅仅是保障产品质量和把数据搞清楚，更为重要的是企业该干什么、谁来干、怎么干、干到什么样、干好了怎么办、干不好怎么办、不干怎么办、衡量好与坏的标准是什么、怎么评估、怎么监督、怎么考核、利益怎么分配等等。这些工作实际上就是从企业战略规划到企业经营管理目标及其实施计划和实施方案，从企业顶层设计到部门组织规划、责权规划、营运流程规划、人力资源规划，从经营目标到工作计划、工作标准、考核评价标准、稽核审计标准及其机制的确定，从营业额到销售目标、销售计划、产能负荷、生产计划、物料计划、采购计划、质量管理计划、工艺技术计划和出货计划等指定，从利润目标到财务预算、再到对销售费用、研发费用、生产成本、采购成本、质量失效成本等成本的管控。

 

还有就是分权与如何授权问题，最后就是怎么论功行赏，这些都是企业经营活动中所无法规避的问题，而且是一个有先后顺序、轻重主次的系统性的问题，牵一发而动全身。比如说：授权，首先要考虑有多少权要授、接下来是授给谁、什么时间授、通过什么渠道授、授权后怎么监督权力的正确使用，还要考虑权责利的对等问题等等，这些都需要一整套管理机制来实现。

 

还有关于分利的问题，传统管理观念一直认为：企业所有人的工资福利都是企业或老板给的，就这个问题，我经常问企业老板和员工：企业会造钞票吗？毫无疑问，所有企业除了银行和法定印钞厂有权制造钞票，没有一家有权印钞。既然企业不能印钞票，这就说明企业或老板就不可能有发不完的钱，因此，企业员工的工资和福利绝对不是企业或老板给的，那是谁给的呢？经济学早就回答了这个问题，没有交易就没有收益，只有市场才有交易，因此，钱是市场给的。既然是市场给的，给多少、怎么给、什么时间给、按照什么标准给，怎么确保给出去的钱没有问题（违规操作），怎么让所有人都觉得分配公正、公平、合理、科学。要想解决这些问题，首先要解决每个人的收益与市场的关系问题，其次是解决每个人的岗位价值与企业经营价值的关系问题，再次是解决分配标准与市场价值的关系问题，最后是解决薪酬体系与企业经营预核算对接问题。解决这些问题，不单纯是定标准的问题，还有思想观念的转变、运行系统（流程、制度、表单等）的建立和稽核监督机制的建立。

 

总之，企业问题从表象看是有没有满足市场需求的产品、有没有订单、有没有按时出货、做多做少、质量好不好、效益高不高、有没有利润等等问题，其实质都是人想不想做、愿不愿意做、会不会做、能做多少、做得怎么样的问题。

 

因此，如何改变人、管理人才是企业经营管理的核心主题，这是一个既专业又系统工程，因此、很多企业试图通过自身的资源来解决，其结果大都以搞了个半拉子工程，最后不但没有解决企业亟待解决的问题，反而走入了歧途、浪费了企业转型的机遇和时间。

 

还是俗话说的好：专业的人干专业的事，尽管每个企业都有很多各方面的专业性人才，但做事的人多，管人的人少，特别会企业顶层系统及其管理机制和各项管理考核标准规划设计的人少，甚至没有。就算有这样的人才，也必须考虑：一方面他（她）的工作量容不容许，因为企业每个岗位每天都有忙不完的生产任务，另一方面，就算有各个方面的规划设计人才，但谁来统筹，是老板还是某个高管，按照中国民企目前的经营环境，不论企业老板在企业顶层设计规划上的全面性、专业性，单从企业老板时间和精力来讲都是不可能的事，而企业高管设计出来的方案的客观性、公正性和合理性是很值得商榷的，因为这是由中国目前的从业环境和职业经理人的职业素养决定的。

 

因此，企业要想解决企业顶层设计问题，就必须借助专业的管理咨询机构这一资源，用他们的专注来换取企业的时间和精力，用他们的专业来换取企业发展所需的高度和深度，用他们的职业来赢得企业的所有合作伙伴的信任与支持。

 

 

  总之，没有不好的市场或行业，只有不好的企业和与时俱进的企业经营管理模式和有战斗力的团队，市场对产品和服务的挑剔，以及时下全球的贸易保护主义、单边主义不是企业的真正杀手，企业的真正杀手是企业自己，是企业跟不上市场需求的产品与服务，是企业没有快速应对市场变化的机制。因为目前全球市场需求只是增长放缓，而不是下滑或萎缩，只是负责市场供应权利份额重新进行了分配，分得多与少，不仅仅局限于中国市场或亚洲市场，而是全球市场，这需要的不只是中国或亚洲格局，而是全球格局。